Kan konflikter utnyttes positivt på arbeidsplassen?

Kan konflikter utnyttes positivt på arbeidsplassen?

Konflikt – hva er det?

Konflikt er universelt i menneskers tilværelse. Lar vi tankene et øyeblikk kretse rundt ordet, er det mangt som kan betraktes fra en konfliktsynsvinkel: Våre lover kan langt på vei leses som den skriftlig nedfelte historien om hvordan menneskene i vår kultur opp gjennom tidene har taklet sine konflikter; vårt politiske system regulerer konflikten mellom divergerende syn på hvordan samfunnets ressurser og makt skal brukes; vårt økonomiske system kan betraktes som en kontinuerlig konflikt styrt etter visse spilleregler: Vi kaller det fri konkurranse. I motsatt ende av skalaen finner vi enkeltmennesket, med de indre konflikter vi alle kan oppleve, eksempelvis når livet stiller oss overfor vanskelige og kanskje smertefulle valg.

Likevel har vi lett for å tenke på konflikt som en slags unntakstilstand, som vi sjelden assosierer noe positivt med, på arbeidsplassen eller andre arenaer. Konflikt er imidlertid tosidig: Den kan være et ødeleggende problem, og den kan være en kilde til energi, nytenkning, til utvikling og læring. I konfliktteori snakkes det om å sørge for at konflikter i organisasjoner holdes innenfor «det produktive intervall»: Gjennom riktig håndtering kan energien som bor i uenighet og konflikt styres, slik at den både i styrke og ytringsform skaper dynamikk snarere enn destruktivitet. Dette er det teoretiske ideal, som selvsagt ikke alltid lar seg gjennomføre i praksis. Det er likevel ingen tvil om at mange virksomheter kan ha mye å hente på å anvende den kunnskap som faktisk finnes på dette området. Kompetanse i konflikthåndtering kommer inn under det vi kan kalle samspillskompetanse i organisasjoner, og dette er en form for kompetanse som kommer til å bli stadig mer avgjørende i framtiden.

Det er vanlig å definere konflikt som en situasjon hvor uforenlige interesser mellom parter resulterer i strid mellom dem. Min erfaring fra konflikter i organisasjoner er at denne definisjonen er for snever. Ikke sjelden viser det seg umulig, selv i intense konflikter på arbeidsplassen, å identifisere noen genuine interessemotsetninger mellom partene. Konflikten lever sitt eget liv; det er «problemet som er problemet». Selvsagt eksisterer det vi kan kalle «ekte» interessemotsetninger, men håndteringen av disse er i mange tilfeller nærmest institusjonalisert, og regulert av klare spilleregler – forholdet mellom arbeidsgivere og arbeidstakerorganisasjoner i lønnsspørsmål kan tjene som eksempel. Andre konfliktformer, og da særlig på organisasjonens uformelle og mellommenneskelige arena, er i mindre grad ivaretatt på denne måten. Da er det organisasjonens og vår egen problemløsningskompetanse som settes på prøve.

Årsaker til konflikt

Det er en utbredt oppfatning at for å kunne håndtere konflikter, må vi forstå «den underliggende årsak», og så gjøre noe med denne. I noen sammenhenger er det fruktbart med en slik analyse, og da kan det være nyttig å bruke modeller som tankeredskap. Følgende er et eksempel på en slik modell, som sorterer konflikttyper etter årsak:

  1. Strukturelle konfliktårsaker, f.eks.

– Fordeling av ressurser, makt, belønning

– Gap mellom krav og midler

– Uklare mål, prosedyrer, roller

– Endringssituasjoner

  1. Kulturelle/historiske konfliktårsaker, f.eks.

– Ulike verdisystemer

– Ulike tradisjoner

– Ulike adferdsnormer

  1. Personlige/interpersonlige konfliktårsaker, f.eks.

– Ulike personligheter

– Psykiske problemer/forsvarsmekanismer

– Stress

Dette representerer et tenkesett lånt fra medisinen: Vi observerer symptomer, slutter oss fram til den underliggende sykdomsårsak, for så å foreskrive en kur. Men her er det viktig å huske at det vi i realiteten gjør, er å tenke i metaforer: Et medisinsk begrepsapparat brukt som bilde  på en organisatorisk virkelighet. Metaforer kan være klargjørende, men kan også forblinde, og jeg  kjenner mange eksempler på at denne innfallsvinkelen har vist seg å være en blindvei i håndtering av konflikter og samarbeidsproblemer.

Når konflikten har nådd et visst nivå, er det nemlig i mange tilfeller bortkastet tid å grave etter årsaker. Ting er så sammenfiltret at det viser seg umulig å identifisere «årsaken»: Alt er både årsak og virkning, alt er vanskelig; som tidligere sagt, det er «problemet som er problemet». De følelsesmessige innslagene er også så sterke (noe partene selvsagt med patos vil benekte), at «saklig» analyse er på det nærmeste umulig. Det er et påfallende trekk ved mange konflikter hvor absurde de fortoner seg sett utenfra. Selv kjenner jeg en arbeidsplass hvor hver ansatt hadde sitt eget toalettpapir i skrivebordsskuffen, fordi det var umulig å bli enig om hvis jobb det var å skifte rull på do….. Som undrende observatører spør vi oss selv: «Hva er det egentlig de krangler om?» eller med følelsen: «Nå må de da snart forstå at dette er tull, og ta til forstanden.»

Dessverre vet vi at det er nettopp det de ikke gjør. Partene i en sterk konflikt er allerede urokkelige, hver i sitt hjørne av ringen, i en hellig overbevisning om at jeg/vi alene representerer sakligheten, objektiviteten og fornuften. Det er den/de andre som er irrasjonelle og følelsesstyrte. Vi vet at mennesker, selv under normale betingelser, er det vi kaller begrenset rasjonelle. I en sterk konflikt blir vi dessuten offer for reaksjoner som strømmer fra dype og «primitive» deler av vår hjerne. Mekanismer som ble utviklet for millioner av år siden, for å sette oss i stand til å reagere med kamp eller flukt fra villdyr og fiender, aktiveres fortsatt: På arbeidsplassen er det sjelden snakk om fysiske trusler, men når vi f.eks. føler vår selvrespekt truet, reagerer vi på samme måte.

Et trekk ved vårt reaksjonsmønster i slike trusel-situasjoner, er at perspektivet innsnevres; evnen til å se ting objektivt og opptre rasjonelt, settes langt på vei ut av spill. Vi får «tunnelsyn» i det som har med konflikten å gjøre, nyansene forsvinner, motparten blir ensidig farlig, vanskelig, ond. Med et slikt mentalt bilde av motparten, er det lett å finne «rasjonelle» grunner for å sette til side de fleste av reglene som regulerer normalt mellommenneskelig samspill. «Ondt skal ondt fordrive» blir parolen. På dette konfliktnivået høres ofte ytringer av typen «det er ikke for meg, det er prinsippet!». Rettssalen kan da være neste stopp. Dessverre har ikke rent få menneskelige tragedier fulgt sjokket ved å oppleve at det som er opplagt og innlysende for meg – nemlig at jeg har rett! – ikke er like innlysende for retten.

Hjelp fra en 3. person

Heldigvis greier mennesker i mange tilfeller å «løfte» seg ut av sine konflikter, oftest ved at den ene tar til vett og tar et initiativ til løsning og forsoning. Men dette er ikke regelen når de følelsesmessige reaksjonene har nådd en viss intensitet. Da kan så mye bitterhet og sårhet sitte i, så mye prestisje og «ansikt» være investert i konflikten fra begge sider, at det låser seg, og det blir psykologisk umulig for noen av partene å ta initiativ til forsoning. Når dette er tilfelle, hender det at en tredje part – en megler – kan være til hjelp.

En effektiv megler må oppleves som nøytral av begge parter; framstå som kompetent og pålitelig, kunne kontrollere sine egne følelsesmessige reaksjoner og beherske konflikthåndteringsferdigheter – selve håndverket. Å kunne forholde seg konstruktivt til konflikter dreier seg ikke bare om god vilje, men om kompetanse, og begrepet samspillskompetanse er igjen det sentrale.

Når man forsøker å hjelpe, er den viktigste allierte det ubehag de aller fleste mennesker opplever ved å være i konflikt. Konflikt er en tilstand normale mennesker ønsker seg ut av, men partenes perspektiv kan være begrenset til å se en eneste utvei: Å få rett, å vinne over den andre part. Meglerens oppgave er å hjelpe partene gjennom en prosess hvor sterk følelsesmessig «utlufting» kan være nødvendig, før en gjennom møysommelig og tålmodig innsats arbeider seg fram til et punkt hvor partene psykisk blir i stand til å vende seg fra fortid, skyld og beskyldninger og til framtid, muligheter og løsninger.

Fra fortid til framtid

Den mentale snuoperasjonen fra fortid til framtid er den kritiske faktor. Det er en utbredt vrangforestilling at vi må bli enige om fortiden før vi kan snakke om framtid. På denne måten kan vi bruke uendeligheter av tid på å diskutere opp ad stolpe og ned ad vegge  hva som egentlig var årsaken til konflikten, hvem som gjorde hva, hvem som sa hva til hvem når … kort sagt, den ørkesløse krangelen vi ofte beskriver som «å få fram fakta i saken». Om menneskelig hukommelse vet vi imidlertid at den er et fantastisk, men i høy grad subjektivt instrument. En forsker som ville teste hukommelsens funksjon, ba lykkelige ektepar om å skrive ned sine minner fra en dag han med rimelig sikkerhet kunne vite at de opplevde sammen, nemlig bryllupsdagen. Beskrivelsene fra mann og kone var like i noen ytre fakta, f.eks. hvilken kirke de giftet seg i – men i detaljer og vektlegging skilte de lag. De husket ganske enkelt helt ulike ting. I mellommenneskelige konflikter, hvor partene ikke nettopp kan beskrives som lykkelige par, er denne effekten selvsagt enda mer uttalt: Det er det minst like mange versjoner av «fakta i saken» som det er parter involvert, og diskusjonen om hvem som «eier» rett beskrivelse av fortiden er en hengemyr. Det er umulig å bli enige om fortid. Dersom partene kan bringes til å fatte dette, og dessuten kan kryste fram en dråpe av vilje til forsoning, er det imidlertid ofte mulig å bli enige om en løsning som skal gjelde i framtid. Og, klisjemessig men sant: Det er der vi skal oppholde oss resten av livet.

 Et lederansvar

Konflikt på arbeidsplassen påvirker både effektivitet, kvalitet og arbeidsmiljø. Vi har alle ansvar for vår egen arbeidsplass, men det er ingen tvil om at arbeidsgiver – i praksis vil det si ledelsen, kanskje t.o.m. styret – har et særlig ansvar for aktivt å ta initiativ til at  konflikter blir håndtert på en konstruktiv måte. Vår kunnskap om konflikter viser klart at når det først har låst seg, kan en ikke forvente at partene alene «rydder opp». Uansett på hvilket nivå i organisasjonen konflikten er, påligger det nivået over å gå aktivt ut på banen, så tidlig som mulig. Å la være å «blande seg inn» er i denne sammenheng oftest helt misforstått.

Det kan være klokt i noen tilfeller å søke støtte, fra HR/personalavdelingen (hvor en slik finnes), eller fra ekstern ekspertise, men første bud for lederen er: Gjør noe selv! Vær ikke så redd for å trå feil – det største feiltrinn er passivitet! Viser ledelsen unnfallenhet, kan det gå riktig galt. Jeg kjenner selv et utall eksempler på dette, blant annet den triste erfaring det var å ha samtaler med hele personalet i en bedrift hvor en unnvikende ledelse hadde latt en konflikt herje i 15 år (og dette er ikke varighetsrekord!). Jeg kunne konstatere direkte helseskader hos samtlige medarbeidere – fra angstsymptomer, søvnvansker og depresjon til fordøyelsesbesvær, muskelsykdommer og hjerte-karproblemer.  Samtalene levnet ingen tvil om at lidelsene enten var direkte forårsaket, eller ble forverret, av forholdene på arbeidsplassen.

Hva prisen for slik unnfallenhet er, i menneskelig lidelse såvel som sykmeldinger og produktivitetstap, overlates til leseren å fundere på.

Noen råd om konflikthåndtering

Hva er så budskapet til organisasjoner og ikke minst ledere? Følgende er noen råd:

  1. Erkjenn at konflikt og uenighet er naturlige deler av det mellommenneskelige samspillet og av organisasjonens livsrytme.
  1. Erkjenn at konflikt i seg selv ikke er ondt eller godt. Konflikt kan medføre at energi bindes, at samarbeid blokkeres, at vi får mistrivsel, fiendtlighet og stress – men kan også gi energi, økt engasjement, problemløsning, læring og nye perspektiver. Alt avhenger av måten ting håndteres på i organisasjonen.
  1. Ta utvikling av samspillskompetanse på alvor, på linje med fagkompetanse. Erkjenn at kvaliteter som samarbeid og åpenhet, som er fundamentet også for god konflikthåndtering, ikke kommer av seg selv. De kan ikke  «erklæres» fram i festtaler, men må læres, innarbeides og forankres i organisasjonens kultur.
  1. Vær realistisk i hva som kan oppnås hvis konflikten først er der. Det er ikke nødvendig på en arbeidsplass at alle skal være «hjertevenner». Det ansvar som påhviler enhver virksomhet, er å håndtere konflikter slik at de ikke blir er en trusel mot arbeidsmiljø, helse, sikkerhet og produktivitet.
  1. Overvinn barrierene mot konstruktiv konflikthåndtering. De to viktigste, som oftest to sider av samme sak, er: – Et vanskeliggjørende klima, f.eks. den tendens til misforstått makt- og konkurranseforherligelse som synes å være et trekk ved visse organisasjonskulturer og miljøer. – Det ubehag vi opplever ved å involvere oss i samspillsproblemer og konfliktsituasjoner, som igjen er rotfestet i vår egen redsel for å trå feil, bli avvist, latterliggjort  eller dradd inn i et spill hvor vi mister kontroll og blir sittende med «svarteper».
  1. Ikke fei konflikter under teppet – det er der de vokser best.
  2. Grip inn tidlig. Heller en gang for mye enn en gang for lite.

 

Kvalitetskriterier for god konflikthåndtering

I en konflikt på arbeidsplassen er det tre hovedelementer:  SAKEN, PARTENE og ORGANISASJONEN. De må alle ivaretas, og summa summarum er det følgende vi må ha

som mål å oppnå:

God konflikthåndtering på arbeidsplassen betyr at SAKEN (problemet) får en løsning som er

            – reell og ikke tildekkende

– praktisk gjennomførbar

– fri for negative bivirkninger andre steder i systemet

– i samsvar med organisasjonens mål og verdier

God konflikthåndtering betyr at PARTENE

            – beholder sin selvrespekt

– opplever prosessen som rettferdig

– i rimelig grad føler sine interesser ivaretatt i løsningen

– ikke framstår som vinner/taper

– lærer noe – vokser på prosessen

God konflikthåndtering betyr at ORGANISASJONEN

            – beholder sitt gode omdømme – innad og utad

– beholder sine medlemmers lojalitet

– lærer noe – vokser på prosessen.

Forfatter: Organisasjonspsykolog Hallvard Ringstad